Premessa
Stiamo assistendo ad un rapido cambiamento nella leadership di molte aziende e organizzazioni senza scopo di lucro, in tali contesti la servant leadership viene spesso introdotta per migliorare l’ambiente lavorativo
La servant leadership rappresenta un modo di essere in relazione con gli altri. Essa cerca di coinvolgere gli altri nel processo decisionale, è fortemente basata sull’etica e promuove comportamenti premurosi atti a migliorare la crescita dei lavoratori migliorando al contempo l’organizzazione.
Alcune caratteristiche fondamentali del servant leader sono: saper ascoltare, provare empatia, essere consapevole, avere capacità persuasive, sapere concettualizzare, avere lungimiranza, sapere gestire le persone, impegnarsi a fondo.
Tali qualità permettono la crescita delle persone e la costruzione della comunità.
Play to Lead: una possibile estensione dagli studenti ai docenti
Il progetto Play to Lead Erasmus Plus 2018-1-DK01-KA201-04708, nel quale ADi è partner, intende esaminare le caratteristiche fondamentali del servant leader con lo scopo di costruire un gioco che sviluppi tali qualità nei giovani. Tuttavia, sorge forte e spontanea la domanda: “Non potrebbe la pratica della servant leadership migliorare anche la cooperazione tra docenti?”
Negli ultimi anni è sempre più forte la convinzione che i tratti caratteriali positivi possano essere insegnati.
Molte persone conoscono ad esempio, il programma del Josephson Institute of Ethics. Tale programma è stato adottato da numerose scuole e comunità e insegna valori fondamentali che vengono denominati “I sei pilastri del carattere.” Questi sei valori fondamentali sono: affidabilità, rispetto, responsabilità, equità, cura e cittadinanza.
Warren Bennis nel suo libro, On Becoming a Leader (1989), identifica, “visione, ispirazione, empatia e affidabilità“ come caratteristiche chiave da insegnare al leader efficace”.
Robert K. Greenleaf (1904-1990), creatore del termine “servant leadership” ha studiato e scritto molto sulla natura del leader e sulle sue doti caratteriali.
Egli coniò il termine servant leader e lanciò una rivoluzione, cambiando il modo in cui noi oggi riconosciamo e pratichiamo il comando. Tre decenni dopo l’introduzione della definizione di Greenleaf il concetto di servant leader è ancora utilizzato.
Il leader servente per prima cosa serve gli altri. Egli ha il desiderio naturale di volere servire, ma deve assicurarsi di voler anche guidare. Il test migliore per individuare il servant leader consiste nell’osservare le persone da lui “servite”: “Crescono come persone? Agiscono, mentre vengono “serviti”? Diventano più saggi, più liberi, più autonomi, più propensi a diventare a loro volta “servant”? Inoltre, qual è l’effetto sui meno privilegiati nella società; traggono beneficio o, almeno, non vengono ulteriormente deprivati?”
Dopo avere studiato gli scritti originali di Greenleaf, Spears ha individuato le dieci caratteristiche fondamentali per lo sviluppo dei servant leader (https://www.regent.edu/acad/global/publications/jvl/vol1_iss1/Spears_Final.pdf).
Le Dieci caratteristiche del servant leader
Queste dieci caratteristiche sono:
- Ascolto
I leader sono tradizionalmente apprezzati per le loro capacità comunicative e decisionali. Anche se queste sono competenze importanti per il “leader servente”, esse devono essere rafforzate da un profondo impegno ad ascoltare attentamente gli altri. Il capo servente si pone come scopo quello di identificare la volontà di un gruppo o di aiutarne a chiarire la volontà. Lui o lei ascolta in modo ricettivo ciò che viene detto e non detto. L’ascolto del leader comprende anche l’ascolto della propria voce interiore. Ascoltare, alternando periodi di riflessione, è essenziale per la crescita e il benessere del “leader servente”.
- Empatia
Il leader servente si sforza di comprendere ed entrare in empatia con gli altri. Le persone hanno bisogno di essere accettate e riconosciute per la loro unicità. Si dà per scontata la buona volontà di colleghi e colleghe e non li si rifiuta come persone, anche quando si può essere costretti a rifiutare certi comportamenti o certe performance. I leader serventi di successo sono quelli che sono diventati esperti ascoltatori empatici.
- Cura
La cura delle relazioni è una potente forza di trasformazione e integrazione. Uno dei grandi punti di forza del servant leader è la capacità di curare il proprio sé e la relazione con gli altri. Molte persone hanno subito traumi e hanno sofferto ferite emotive. Sebbene queste facciano parte dell’essere umano, i leader riconoscono l’opportunità di aiutare coloro con i quali entrano in contatto. Nel suo saggio The Servant as Leader, Greenleaf (1977/2002) scrive: “Si crea un legame particolare tra chi viene servito e colui che serve e guida, se, implicitamente, entrambi comprendono che condividono la ricerca della pienezza e della completezza”
- Consapevolezza
La consapevolezza, e specialmente l’auto-consapevolezza, rafforza il leader servente. La consapevolezza aiuta a comprendere le questioni che coinvolgono l’etica, il potere e i valori. Essa permette di visualizzare la maggior parte delle situazioni da un punto di vista olistico, integrato. Come ha osservato Greenleaf (1977/2002): “La consapevolezza non porta conforto: è proprio l’opposto. Essa disturba e risveglia. I leader più abili di solito sono molto svegli e sufficientemente disturbati. Non cercano conforto. Hanno trovato al loro interno serenità “(pagina 41).
- Persuasione
Altra caratteristica fondamentale dei servant leader è l’utilizzo della persuasione, e non della propria autorità derivante dalla posizione. Nel prendere decisioni all’interno di un’organizzazione. Il leader servente cerca di convincere gli altri, piuttosto che esercitare forza coercitiva. Questa particolare caratteristica distingue chiaramente il modello “servant leader” dal modello autoritario tradizionale. Il leader servente è efficace nel creare consenso all’interno dei gruppi. Questa enfasi sulla persuasione piuttosto che sulla coercizione trova le sue radici nelle credenze della setta quacchera “Religious Society of Friends “a cui Robert Greenleaf apparteneva.
- Concettualizzazione
I leader serventi cercano di utilizzare le loro abilità per sognare grandi sogni. L’abilità di guardare un problema o un’organizzazione da una prospettiva concettualistica significa pensare oltre la realtà quotidiana. Per molti leader, questa è una caratteristica che richiede disciplina e pratica. Il leader tradizionale è stremato dalla necessità di raggiungere obiettivi operativi a breve termine. Il leader che desidera essere anche un leader servente deve ampliare il proprio pensiero. All’interno delle organizzazioni strutturate, la concettualizzazione è, per sua stessa natura, uno dei ruoli chiave dei consigli di amministrazione. Sfortunatamente, a volte tali organi possono essere coinvolti nei problemi aziendali di tutti i giorni- cosa che dovrebbe essere scoraggiata – e, quindi, non riuscire a fornire una visione a lungo termine. I leader serventi devono quindi cercare un delicato equilibrio tra pensiero concettuale e approccio operativo quotidiano.
- Lungimiranza
Essa è strettamente collegata alla concettualizzazione, tuttavia, la capacità di prevedere il probabile esito di una situazione è difficile da definire, ma più facile da identificare. Si sa di essere lungimiranti quando lo si sperimenta. La lungimiranza è una caratteristica che consente al leader di capire le lezioni del passato, ma anche la realtà presente e le probabili conseguenze di una decisione nel futuro. Un leader lungimirante è anche profondamente intuitivo. La lungimiranza resta un’area in gran parte inesplorata negli studi sulla leadership, ma è sicuramente meritevole di attenzione.
- Amministrazione
Peter Block (1993) – autore di Stewardship and The Empowered Manager – ha definito la gestione amministrativa come “occuparsi di qualcosa in affidamento per conto di altri”. Il punto di vista di Robert Greenleaf per tutte le istituzioni è quello secondo il quale tutti giocano ruoli importanti non solo nel mantenere le proprie istituzioni/organizzazioni, ma nel preservare il bene superiore dell’intera società. La leadership servente, cosi come l’amministrazione, assume innanzitutto un impegno nel servire i bisogni degli altri. Sottolinea anche l’uso della persuasione, piuttosto che del controllo.
- Impegno per la crescita delle persone
I leader serventi credono che le persone abbiano un valore intrinseco che vada oltre i contributi tangibili che forniscono come lavoratori. In quanto tale, il leader servente è profondamente impegnato nella crescita di ogni individuo all’interno della propria organizzazione. Il leader servente riconosce la grande responsabilità di fare tutto ciò che è in suo potere per coltivare la crescita professionale dei dipendenti e dei colleghi. In pratica questo può portare ad azioni concrete quali la predisposizione di fondi per lo sviluppo personale e professionale dei dipendenti, oppure all’interesse personale del capo per le idee e i suggerimenti di tutti, oppure può portare a incoraggiare il coinvolgimento dei lavoratori nel processo decisionale o ad assistere attivamente gli impiegati a trovare altre posizioni all’interno dell’azienda.
- Costruire comunità
Il leader servente intuisce che è andato perduto molto nel passaggio dalle piccole comunità locali alle grandi istituzioni che influenzano le vite umane. Questa consapevolezza fa sì che il leader servente cerchi di identificare alcuni mezzi per costruire comunità tra coloro che lavorano all’interno di una data istituzione.
La leadership servente suggerisce che si possa creare una vera comunità tra coloro che lavorano nelle imprese cosi come in altre istituzioni. Greenleaf (1977/2002) disse: